在进度控制中，西部管道 EPC 项目 部采用 了先进的 PROJECE-2003 项目管理软件，对项目各级进度目标进行有效控制。通过 PROJECE-2003 软件，可以编制工程工作分解结构和工程进度计划，制订与进度计划相对应的工程资源配置计划，同时进行资源成本分析和费用估算，在保证工期的前提下最大限度降低成本。总承包方还可以随时利用 PROJECE-2003 跟踪分包单位进度，发现滞后环节并分析原因，达到事中控制的目的。

在 Q/HSE 指标控制中，西部管道 EPC 项目部建立了共分三个层次的 EPC 项目质量管理体系和 HSE 管理体系：第一个层次是 EPC 项目部的 Q/HSE 管理体系，包括 EPC 项目部《质量手册》、《 HSE 管理手册》、 Q/HSE 程序文件和 Q/HSE 总体计划等；第二个层次是各分包商单位建立的 Q/HSE 子体系，包括质量计划、程序文件等；第三个层次是各分包商单位详细的作业文件、记录等。 EPC 项目部在运行中建立与业主、监理对接的 Q/HSE 管理网络，设立专门机构，配备专兼职管理人员，建立绩效考核的约束和激励机制，取得了良好效果。西部管道工程实体质量优良，管道焊接检测一次合格率达到 98 ％ 以上，实现了西部管道工程“零事故、零伤害、零污染”的 HSE 管理目标。

在目标成本控制中， EPC 项目部建立了目标成本管理体系和目标管理制度，采取了指标分解到责任单位和责任人的目标成本管理措施。通过实施目标成本管理，西部管道项目总承包商与分包商经济效益获得双赢。

西部管道是目前我国第一条数字化管道，这是该工程的一个亮点。西部管道 EPC 项目部建立的项目信息管理系统也是保证项目管理高效推进的手段之一，信息管理现代化促进了项目管理现代化。

EPC 总承包模式在西部管道工程中试行，进一步奠定了管道局在我国管道建设行业的地位，集团公司在 2008 年工作报告中明确了管道局建设具有 EPC 总承包能力的专业化管道建设公司的企业定位，为管道局明确了发展方向。 2008 年，我国又一宏大的能源工程——西气东输二线开工建设，管道局再次担当起 EPC 总承包商的重任。在新一轮管道建设高潮中，管道局必将抓住机遇， 鼓帆前行 ，迎来企业的大发展。

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