中国工程管理网 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 回到首页 | 联系我们 | 收藏本站
免费注册会员 | 登陆
工程管理论坛
工程经理圈 工程经理博客

最新推荐
相关文章
略论EPC工程管理模式的先进性
浅谈石油化工EPC总承包存在的问
从FIDIC合同条款D-B模式与EPC模
电力工程“EPC”项目的造价控制
国际EPC/交钥匙工程项目的采购
大型EPC总承包商必须注意的问题
工程项目管理的EPC模式
企业朝EPC模式转型有多难
国际EPC项目的实施要点
EPC工程总承包项目合同法律风险
国际EPC/交钥匙工程项目的采购
EPC总承包模式的工程项目文化建
项目经理如何管理海外EPC电站项
EPC总承包模式——中国管道工程
EPC总包商如何应对分包商风险
国际EPC/交钥匙工程项目的采购
我国工程总承包(EPC)的项目管
EPC模式下的工程变更管理研究
石油化工EPC总承包存在的问题及
如何规范EPC项目竣工验收管理
您现在的位置: 中国工程管理网 >> 工程文库 >> 行业聚焦 >> 石化 >> 正文
胜利油田加强项目管理的措施
作者:佚名 来源:本站原创 点击量: 发布时间:2010-8-4 14:09:23

  项目管理是指投资项目完成立项决策后的项目设计、预算、施工、试运投产、竣工验收、完工结算等全过程管理,是细化投资管理,强调分级负责制,严格控制投资规模的一种较好管理方式。但由于以往的项目管理只是

  是说多做少,未能真正发挥项目管理的作用。胜利油田组织计划、工程、定额、财务、企管、合同等部门,研究制定了《进一步加强建设投资管理的规定》,规定中以加强项目管理为主线,同时对项目管理中的钻井管理、工农关系费管理、设计变更管理、应急工程管理等薄弱方面做了规范要求 并结合投资项目的特点,对于适宜的项目,实行了项目管理,并进一步明确了项目管理的作用及构成。通过实施项目管理,使得投资项目的各个管理环节都得到了加强。采取的具体措施有:

  1.加强前期工作的质量和广度实施项目管理的项目,严格按前期工程程序运行,即先编制项目开发方案,报上级部门审批,审批后编制可研报告,达到行业要求的经批复计划下达后,进入施工准备、施工等阶段。单项工程等大型项目的前期工作开展,不仅仅局限于简单地完成任务的数量上,而是更注重提高前期工作的质量。在项目建议书或可行性研究报告编制过程中,坚持深入调查研究,弄清现场的油、水、电、路等各系统的具体情况,注意从多角度、多方位考虑问题,每个项目编制出2—3种建设方案,以便对比分析,从中选出最佳建设方案。

  对于中小型项目也按基本建设项目程序开展前期工作,实行了采油矿申报计划、计划科申批、职能科室组织交底、计划科出工程施工方案图及编审预算、工农科出工农费用明细表、计划科下达计划等前期工程程序,做到了先算后干,事前控制,有效地提高了中小型项目的管理水平。

  2.加强计划的控制力度和适用性在投资项目的合同鉴定前期工作中,通过对合同申请表进行调整,把项目组名称、项目组承包资金 项目组已完成资金、项目经理等内容添加进去,这样做一是提高了投资计划管理部门、项目经理的控制力度;二是加强了项目组资金使用的整体性。

  另外,各项目组都制定了定期运行会议制度,一般是一月一开,以便发现问题及时解决。

  针对投资结算渠道不畅,造成的投资与成本项目相互混淆的现象。为加强投资和成本管理,理顺结算渠道,2000年经过规划计划、财务、预算、基建工程等有关部门协作,制定了《关于理顺投资结算的管理规定》,从而使投资结算制度视步完善。具体方法是工程项目财务科挂帐前,经计划科审核分类后,打印计分单,财务科按计划科规定的资金来源进行决算,既便于财务部门的操作,又在一定程度上改善了投资和成本相互挤占难以说清的现象。尤其是对于加强成本管理,提供准确的生产经营基础数据,真实反映成本水平,为领导制定生产经营决策起了重要作用,有效地保证了投资项目计划与最终结算的一致性。

  在投资计划的运行方式上,对于有明确建设蓝图的产能建设及单项工程通过阅读计划形式下达,对于小型工程通过零星计划单的形式下达,计划下达的依据是项目前期工作的完成情况。自2000年初以来,对基建工程胜利油田采取旬度会方式来进行,在旬度会上检查已下达计划项目的进度情况,衔接实施当中存在的问题,有关单位报下一句的建设计划,经过讨论初步确定出拟建项目,会后有关部门按照要求进行调查落实论证后,视前期工作的完成情况随时下达实施计划。基建项目旬度运行方式,便于及时掌握工程进度,同时使计划的针对性强,计翔随时下达的灵活方式比较好地满足了生产运行的需要。

  3.加强施工管理按照项目经理要求,根据工程类别,划分了集输、土建、安装、电气、信息五个专业组,实行项目专业化管理,使各项工程施工、技术、质量、资料管理达到规范化、标准化、程序化。同时,对大型工程项目,成立了工程管理协调小组,每周进行一次由相关部门参与的进度、投资、安全、质量管理分析会,对各方所存在的问题及时进行协调处理。还加强了对工程进场材料的质量检查与验收工作,工程监理、监督人员对工程主要材料都要进行现场见证取样,并做好登记记录。

  由于项目组成员中都有工程管理部门的人员,使得主管工程的成员从项目的立项一直到项目的投产、结算等过程都在参与,明显提高了工程控制力度。

  4.加强预结算管理为了提高地面工程预结算的准确性,要求预结算人员从工程交底及工程验收均要到现场,这样做明显提高了预结算审查质量。对招标项目,在工程标的的编制上,预算价格站根据工期运行的需要,调整力量,团结协作,及时编制标的,对于其中的价款难于确定的部分,采取广泛询价对比,与上级主管部门及时联系,共同商讨等做法,较好地保证了工程标的编制质量。

  5.加强统计管理为了使各项目组动态地掌握项目组的运行情况,统计工作结合

[1] [2] 下一页

文章录入:21cpmzhang    责任编辑:21cpmzhang 
  • 上一篇文章:
  • 下一篇文章:
  • 【字体: 】【发表评论】【加入收藏】【告诉好友】【打印此文】【关闭窗口
    网友评论:(只显示最新10条,评论内容只代表网友观点,与本站立场无关!)
     
    关于中国工程管理网 | 收藏本站 |京ICP备10012994号
    共创国际项目管理顾问旗下网站:中国研发管理网 | 项目管理者联盟 | 中国工程管理网
    VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们
    Copyright ? 2005-2014 21CPM.COM 工程管理网 All rights reserved. 京ICP证060517号