(三)实现绩效量化的人性化管理，深入挖掘人员潜力

　　1.建立岗位激励机制。一是在人才使用上，实现能者有其岗。要敢用人，即扬长避短，敢将有特殊能力的人安排在特殊岗位上，将具有挑战性的工作由具有创造精神和开拓精神的人承担。要“善”用人，即知人善任、用人之长，根据人的能力选配合适的岗位，进行人才的合理配置和优化组合。善于“帮”人，有容才之德，尽力为人才成长创造优越的环境，让真正有能力的人有适合自己能力的事做，有创新的事做，有在本岗位出成果的机会，这就真正作到了“能者有其岗”。

　　二是在人才激励上，作到能者有其享。人的需求是多层次，因此要针对不同个体不同的需求，善于用利益驱动机制来激发人们的工作创造性;充分发挥精神激励的作用，给每个员工以充分的尊重，加强企业文化建设，增强员工对企业的认同感。

　　2.建立科学、公开的绩效考核系统。通过建立和完善各项企业管理制度，使考核评价有可靠的标准;认真做好生产与工作数据的收集与整理，为考评提供客观依据。在实际操作过程中，要选择“有事业心，作风正派，办事公道，坚持原则，大公无私，具有一定文化程度，有一定工作经验”的人员参加考核小组，分岗位、分工种进行考核。要提高对员工的全面综合评价，判断他们是否称职，并以此作为人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。

　　3.建立“以能取效取酬”的分配激励机制。一是逐步建立了“以能取效取酬”的分配激励机制。实现了以往企业“发”工资到现在员工自己“挣”工资的意识形态的转变。二是建立“单位工效挂钩、员工按效取酬、薪随岗动、薪随效动、总额控制、分配权下放和监督指导”的分配制度。针对不同部门，采取不同的挂钩分配模式。三是建立“奖惩同力度到位”的激励制度。按责任和贡献大小适当拉开差距，奖惩过硬，按时逐月兑现;按一事一议的原则，实行当期一次性特别奖惩;对目标达成高、绩效实现好的奖励兑现;对未完成考核目标的，同比例扣减过硬。

　　四、采油三厂人力资源优化管理的效果

　　1.人均产油量逐年增长。随着生产建设规模的不断扩大和人力资源优化战略的实施，采油三厂的原油产量由2002年的164吨上升到2006年的264.5万吨，原油产量增加了61.28%，而用工总量只是由2002年的4089人增加2006年底到5134人，增幅仅有25.56%，使该厂人均产油量保持了逐年增长良好态势，体现了人力资源优化管理的实效。

　　2.人均产值逐年增长。多年来，在全体干部员工的努力下，采油三厂生产经营指标的箭头始终保持向上，良好业绩指标的实现来源于人力资源的优化管理。人均产值成为衡量人力资源优化管理有效性的主要指标。2002年采油三厂的人均产值是67.2万元，2006年已经增长到了194.9万元。

　　3.单井综合平均用人降低。人力资源的有效性指标是衡量人力资源管理是否有效的重要参数。对于采油厂，人力资源管理的有效性指标是单井综合用人，2000年采油三厂单井综合用人为2.1，到2006年底已经下降到1.7，成为长庆油田分公司单井综合用人最低的采油厂。

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