论文摘要：文章分析人力资源优化的内涵,结合采油三厂人力资源实际情况,探讨采油三厂人力资源管理的困因,采油三厂优化人力资源的具体做法,总结采油三厂人力资源优化管理的效果。

　　一、采油三厂人力资源概况

　　目前，长庆油田分公司第三采油厂劳动用工总量5276人，其中女员工1866人，男员工3410人。按岗位类别划分，管理人员887人，专业技术人员280人，操作人员4109人。按用工形式划分，合同化员工2713人，合同制员工2003人，其他用工560人。

　　二、采油三厂人力资源管理的困因

　　1.员工人数紧缺与上市公司控制用工数量之间的矛盾。第三采油厂作为国外上市的中国石油天然气股份有限公司旗下分支企业长庆油田分公司的一个生产机构，不是独立法人，不具备招收员工资格，上市公司严格要求控制员工总数，这与油田快速发展，需要大量技术型岗位员工之间的矛盾日益激化。

　　2.员工综合素质与油田快速发展的矛盾。在油田大发展的前提下，管理人员在管理能力、执行力和人文素养方面存在着诸多不足，个人综合素质有待提高，非权力性影响力不足，影响着构建和谐企业、履行企业三大责任及团队建设。员工队伍的整体素质不能适应油田快速发展对管理新理念、新工艺新技术、安全管理、标准化操作等方面的需要，积极性和创造性没有得到充分发挥。

　　3.陈旧的人力资源管理理念与油田快速发展的矛盾。在旧的人力资源分配政策的影响下，采油三厂一直依靠油田公司的持续招工补充岗位空缺，在人力资源管理的主动性和创新性方面很少有所尝试。特别是在重组改制以后，人员的进口被堵死，油田却空前快速的发展，这使得旧的人力资源管理理念完全不能满足新形势。

　　以上问题在很大程度上制约着采油三厂的发展，这必然要求我们采取有效措施优化人力资源配置，在人员紧缺和油田大发展的矛盾中寻找一条人力资源有效管理的新路子。为采油三厂的大发展提供可靠的人力资源支撑。

　　三、采油三厂优化人力资源的具体做法

　　经过几年的发展，采油三厂的原油产量已经由2002年的200万吨上升到了2006年的265.4万吨，“十一五”期间，原油产量将跨越300万吨，向400万吨冲刺，油田发展对队伍结构、人员素质、组织形式、用工形式的要求发生了变化。为建立适应油田快速发展的人力资源管理体系，有效缓解人员紧缺的矛盾，采油三厂人力资源管理积极实施创新，凸现了“一剥离，五优化，一考核”的管理特点，为采油厂优化人力资源探索出了有益的经验。

　　(一)“一剥离”即引进社会化服务，实施辅助业务剥离

　　2005年以来，采油三厂依据“专业化生产、市场化运作和社会化服务”的具体要求，逐步建立起了辅助业务剥离和社会化服务的用工管理模式，将后勤管理社会化，有效缓解了劳动力紧缺的现状。

　　(二)实施“五个优化”，促进人力资源有效管理

　　1.配置优化。从2002年以来，采油三厂先后从全国各大院校接收高校毕业管理和专业技术人才221人;从长庆石油学校、长庆石油技校引进高技能专业化骨干操作人才500余人;在全厂范围推进管理人员岗位竞争机制，使266人通过竞聘走上了一般管理岗位，有82人走上了科级管理岗位，从而有效补充生产岗位对专业技术管理及操作人员的需求，为“人尽其才”提供了广泛的空间。

　　2.改革优化。2002年以来，采油三厂通过优化管理层次、简化管理机构、实行生产管理靠前指挥、合理调配员工倒休制度，精简了部分机关和后勤生产辅助人员，缓解了新区和生产一线对人员的需求，严格控制了人员一线向二线、老区向新区的转移。

　　3.管理优化。采油三厂坚持"以人为本"的理念，采取教育引导，政策激励，活动熏陶，感情凝聚的方法，努力营造关心人、理解人、尊重人、激励人的文化环境，从专业技术队伍建设、管理人员队伍建设、操作人员队伍建设三个层面，通过拓宽专业技术人员的激励，组织面向全厂各类员工的公开招聘，建立操作人员技能等级管理的办法，调动了广大员工的工作积极性，为其实现自身价值提供了舞台。

　　4.素质优化。人才培养的目的就是要不断开发员工的能力，建立一支结构合理、业务精通、思想过硬的高素质人才队伍。采油三厂通过分层次加强员工培训、建立员工培训的激励机制、实施员工“双元制”的素质提升教育，增强了全体员工对教育培训的重视程度，大幅度提升员工的整体素质，为员工今后发展创造条件。 　　5.技术优化

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