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进度计划是从时间的角度对项目进行规划，而成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。这里的费用应理解为一个抽象概念，它可以是工时、材料或人员等。

　　成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想的是，完成某项任务所需费用可根据历史标准估算。但对许多工业来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的。费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。而且，在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后几年的职工工资结构是否会发生变化，今后几年原材料费用的上涨如何，经营基础以及管理费用在整个项目寿命周期内会不会变化等问题。所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算。这里简要介绍以下几种。

　　经验估算法

　　进行估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。

　　因素估算法

　　这是比较科学的一种传统估算方法。它以过去为根据来预测未来，并利用数学知识。它的基本方法是利用规模和成本图。如图所示，图上的线表示规模和成本的关系，图上的点是根据过去类似项目的资料而描绘，根据这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。这里画的是直线，但也有可能是曲线。成本包括不同的组成部分，如材料、人工和运费等。这些都可以有不同的曲线。项目规模知道以后，就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。

　　这里要注意的是，找这些点要有一个“基准年度”，目的是消除通货膨胀的影响。画在图上的点应该是经过调整的数字。例如以1980年为基准年，其他年份的数字都以1980年为准进行调整，然后才能描点划线。项目规模确定之后，从线上找出相应的点，但这个点是以1980年为基准的数字，还需要再调整到当年，才是估算出的成本数字。此外，如果项目周期较长，还应考虑到今后几年可能发生的通货膨胀、材料涨价等因素。

　　做这种成本估算，前提是有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上，具有可比性。

　　WBS基础上的全面详细估算

　　即利用WBS方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等。然后估算每个WBS要素的费用。采用这一方法的前提条件或先决步骤是：

①对项目需求作出一个完整的限定。

②制定完成任务所必需的逻辑步骤。

③编制WBS表。

　　项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以及总进度表。工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说明，它应确认必须达到的目标。如果有资金等限制，该信息也应包括在内。规格书是对工时、设备以及材料标价的根据。它应该能使项目人员和用户了解工时、设备以及材料估价的依据。总进度表应明确项目实施的主要阶段和分界点，其中应包括长期定货、原型试验、设计评审会议以及其他任何关键的决策点。如果可能，用来指导成本估算的总进度表应含有项目开始和结束的日历时间。

　　一旦项目需求被勾划出来，就应制定完成任务所必需的逻辑步骤。在现代大型复杂项目中，通常是用箭头图来表明项目任务的逻辑程序，并以此作为下一步绘制CPM或PERT图以及WBS表的根据。

　　编制WBS表的最简单方法是依据箭头图。把箭头图上的每一项活动当作一项工作任务，在此基础上再描绘分工作任务。

　　进度表和WBS表完成之后，就可以进行成本估算了。在大型项目中，成本估算的结果最后应以下述的报告形式表述出来：

①对每个WBS要素的详细费用估算。还应有一个各项分工作、分任务的费用汇总表，以及项目和整个计划的累积报表。

②每个部门的计划工时曲线。如果部门工时曲线含有“峰”和“谷”，应考虑对进度表作若干改变，以得到工时的均衡性。

③逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利用此表和工时曲线作权衡性研究。

④逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分，表明每年（或每季度）所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结

⑤原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。

　　采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，所以只计算本身也需要花费一定的时间和费用。但这种方法的准确度较高，用这种方法作出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据。最高管理层则可以用这些报表来选择和批准项目，评定项目的优先性。 以上介绍了三种成本估算的方法。除此之外，在实践中还可将几种方法结合起来使用。例如，对项目的主要部分进行详细估算，其他部分则按过去的经验或用因素估算法进行估算。

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[ 本文发表于 2003年1月16日 0:54:19 ]


一呼

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成本估算是否还应增加不可预见费用或应急费用？对于一个工业项目，详细估算的内容大致有哪些？

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[ 本文发表于 2003年1月16日 10:51:33 ]


olgun

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楼上所虑有一定代表性.
对于这个问题的回答是仁者见仁,各有道理.
我认为,简单增设不可预见费用预算不妥.理由如下:
1、不可预见费用与可预见费用辨析
任何预测都不能保证的100%准确,费用的可预见性和不可预见性都是相对的.实际上,一个项目的成本预算,如果有95%的准确性,那就非常成功了.成本估算不过是根据项目目标/类似项目情况和本项目管理思路作大致测算,只有少数费用科目可能会得到较为准确的预测.实际工作中,为保证项目效益,多提出弹性预算,给出成本底线,作为项目预算的补充.对于项目管理人员而言,理性上讲,鉴于不可预见因素的存在,预算执行出现一定的偏差是可以接受的,对实际工作也具有指导意义.
2、关于预算失真情况的避免
预算严重与实际情况不符称为预算失真.目前,避免预算失真采取的措施是在预算执行一段时间后作,根据实际情况,作预算调整.这里所说的预算调整,多是因为项目范围/内容或项目环境发生了较大变化,原预算已经无法满足公司业务发展战略要求,不能指导实际工作,也无法起到考核作用,不得不作出的调整.由估计不足或工作失误造成的预算无法执行,是项目成本估算中的大忌,会对一个项目的成败产生重大影响.这种情况下即使增加了不可预见费用也无法保证预算执行数据的美观.
3、特例的解释
实际工作中,我遇到过预算中增设其它不可预见费用科目的情况.当时是一个新项目,项目负责人原来一直做技术工作,由老总亲自提名改负责整体管理,为稳健起见强烈要求把项目整体费用预算控制在某一支出额左右(这一支出水平得到了领导的认可).由于各费用科目预算已基本确认,不得已增加了其他不可预见费用一栏----这项费用是对预算考核作用的补充,有弹性预算色彩,只是按普通预算执行罢了.
4、总结
保守的预测者认为,未来发生的不利因素多于有利因素,增设不可预见费用将会修正预算执行过程中出现偏差,但这一修正不利于实际工作问题的发现和解决,降低了成本预算的指导作用.

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[ 本文发表于 2003年1月16日 17:58:08 ]