2-4、项目的管理团队及经验数据：评估目前项目管理团队的专业能力和协调能力，结合已完成类型项目竣工后的竣工网络图、项目的计划进度表和实际进度表、资源的投入情况等经验数据形成项目运营大纲。

　　2-5、当地标杆项目的成功案例：公司总部组织相关职能部门和城市公司项目管理团队，系统学习和分析当地标杆项目的成功案例，了解当地企业的管理特点和相关标准，这些是制定本项目运营大纲的重要参考依据。

　　2、本项目进度计划制定的原则及阶段

　　制定销售期进度计划原则：

　　公司总部主要职能部门及城市公司、项目部对于总体目标的评估及相关要求统一后，以城市公司关于项目总体经营目标责任书为基础，针对项目实际开发情况，形成城市公司控制性进度目标，项目部分阶段组织并实施。

　　进度计划制定分成3个阶段：

　　第一阶段：由城市公司牵头组织总部销售、成本、财务等职能部门和本项目部经理一同结合项目运营大纲形成年度一级控制性节点目标并通过公司董事会批准。

　　第二阶段：由项目部经理牵头组织项目部专业工程师和总部驻场人员，按一级控制性节点目标，结合项目开发、设计、工程等开展情况以officeProject2007软件编制项目月度二级控制性计划，并通过城市公司及公司总部销售中心负责人批准。

　　第三阶段：由项目部专业工程师牵头组织本项目合作方，按月度二级控制性计划，结合项目开发、设计、工程等开展情况以表格形式编制项目各周的三级实施性计划，并通过项目部经理批准。

　　(二)开发进度计划的组织与实施

　　1、关注本项目销售期进度计划的关键线路及关键活动

　　在销售期进度计划实施中，关键线路是项目二级计划中最长的路径，关键路径上的工作都是关键工作。关键线路上所花费时间代表完成项目目标的最短时间，关键线路上的任何活动的延迟都会导致整个项目完成时间的延迟。因此，项目部管理工作的重点是保证关键工作的有效性和时间性。

　　在本项目中，销售期4个月里，关键性工作依次为：设计图纸完善—销售中心和样板房室内装修设计及施工—外墙装饰工程施工—示范区市政道路工程施工—示范区园林工程施工。

　　项目部针对关键性工作编制相关管理方案并落实责任人。

　　2、本项目销售期进度计划实施中资源的配置及合理的均衡

　　为完成项目各项任务，按项目部需求配置各类资源是项目进度计划组织实施的一个重要组成部分。为了实现资源的合理配置，注意到各类资源对各自的资源强度(是指单位时段内使用某种资源的数量)的限制和均衡有不同的要求。本项目从以下几个方面考虑了资源强度限制，并满足达成计划目标的均衡要求：

　　(1)专业销售资源强度限制和均衡的要求

　　项目是公司第一次在外地开发房地产项目，当地客户储备及客户对于公司品牌认知不足，在销售期，由公司总部营销中心直接负责完成项目营销方案并派出一名总监驻场协调项目部工作，并指导销售案场及广告推广工作开展。

　　(2)专业设计资源强度限制和均衡的要求

　　由于产品建筑风格按新古典主义设计，外立面极具特色。精装修住宅产品在当地市场也是刚刚面世。项目地临近主要城市中心要道，项目主要入口园林景观需要有所突破，城市公司缺乏可以借鉴类似开发案例。由此，公司总部设计技术管理中心直接负责完成项目相关设计方案并派出专业设计师驻场协调项目部工作和指导设计单位开展设计管理工作。特别是，针对本项目销售中心和样板房设计及主入口园林景观设计的重要性，公司集中了总部平台设计力量并选择长期合作单位负责实施。

　　(3)专业成本资源强度限制和均衡的要求

　　本项目土地是招拍挂取得，楼面地价属于当地较高水平。销售期受当地市场大势影响，销售价格低迷。项目部对于当地合作单位资源和成本数据掌握有一定差距。公司总部成本管理中心派出一名总监和专业造价工程师提前驻场协调项目部工作和指导城市公司及项目部编制目标成本及开展招标管理工作。

　　(4)专业开发资源强度限制和均衡的要求

　　本项目在销售期的4个月里，需要完成政府规划、房管、建设、街道多个部门及相关专业管线管理部门的若干报批手续，同时需要指导设计单位按要求完成设计工作，项目部开展工作时间较为紧张，在销售期间，城市公司主要负责人和项目部经理分工协调，直接开展和落实相关开发工作。

　　(5)专业人员资源强度限制和均衡的要求

　　针对项目部年

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