在信息化初级阶段，只要企业领导和企业研发团队能将工作当长期事业而不是当短期业绩做，思路正确，方法得当，走联合开发模式，内外结合，其成本最低，投入产出比最高，风险最低。

　　二航局信息化建设体会所有同行在介绍经验、谈到信息化建设体会时，基本都会说：一把手是推动信息化的根本要素，咨询公司介入是主要因素，业务主导是必然要素，全员参与是决定要素。在这几个方面，大家都讲得很透彻。除此之外，我想说点二航局在信息化建设中以自主管控为主，外部配合为辅的体会。

　　二航局在多年信息化建设实践中，经历了许多挫折，在摸索中不断积累和前进，在建设初期紧贴企业实际，力求务实，统一规划，分步实施，小步快走，先好后快。我们深切感受到信息化建设必须打造队伍，必须拥有自主研发实力。自主开发团队人员要结构合理，精通管理、善于沟通与协调，负责人掌控需求，有一名技术过硬的人做系统架构，有几名程序员，有一名测试及内业人员，有一批业务部门兼职管理人员，拥有自主团队可以避免开发过程和后期应用中处处受制于人的局面。当然，成功的关键还在于如何把握好“主”与“辅”的辩证关系，“主”是主导、主控，关键资源掌握在自己手中，并非所有的事都以自己为主;“辅”是辅助、借力，使他人的长处为我所用。“主”与“辅”不是任务的多少，而是控制权的“主动”与“被动”，知识产权的“自有”还是“他有”，是开发商为我所用，还是处处受制于人。自己掌控为主，外部合作为辅具备以下特点：

　　自己员工对企业更熟悉，对业务流程更了解，对行业规章制度、名词术语更精通，信息中心与业务部门沟通比开发商与业务部门沟通更加顺畅。员工在研发中可以跟进和掌握整个系统需求，掌握系统和数据库架构，掌握企业编码和程序源代码。员工可以在项目实施中不断丰富管理知识，提升业务技能，通过信息化建设达到培养一大批复合人才的目的。

　　建筑业信息化建设的初期，基础差，无论怎样策划，需求分析和功能设计都没法一步到位，系统后期维护与拓展的工作在相当长的时间内始终存在，突发、零星、发散的系统问题能否快速解决，直接关系到应用人员的工作积极性。开发商要考虑工作产出效益，不可能长期安排固定人员为企业做维护，过于依赖开发商，长期支付年度维护费，成本高、效率低。自己的员工随时到位，不需要长途跋涉，不用考虑商业收益，不会在索赔中浪费时间。

　　外部开发商人员变动大，对企业业务又不熟，时间一长，对系统的跟进难以到位，解决系统问题的周期长。而自己人跟进系统时间越长，对系统越了解，解决问题的速度越快。在实施中，以业务部门为主、信息部门技术支持为辅，信息部门与应用人员充分互动，业务部门深度参与、主动跟进，及时向信息部门反馈系统问题;信息人员通过改进系统，对业务流程掌握更加全面，在推进中及时掌握现场应用第一手资料，发现问题动态修改。在各方彼此促进和相互理解中，共同打造企业信息化文化建设。

　　它山之石可以攻玉，做足“辅”文章，充分借助外部力量，为我所用，为我增辉。二航局信息化规划、需求初步调研、系统原型设计，都是由外部合作方完成，然后我们再组织各业务部门、各层次员工对合作方提交的成果充分讨论、消化和修改完善，制订实际开发方案，每个子系统按确定方案做模型，业务部门审定后再组织开发。开发中自己负责总控和系统整合，外部开发商按规定的界面风格、系统接口和数据库要求，完成源代码编写工作，开发过程中所有技术资料由自己员工管控，开发商按我们的要求完成所有技术资料的整理、归档与移交。但在过程中加强与外部开发商技术上的交流与讨论，尊重并吸收外部好的建议和做法，促进员工实战能力不断提高。

　　2006年二航局加快信息化建设进程，全面研发企业级综合业务管理信息平台，将项目管理与公司综合业务管理有机结合，通过流程再造，建立标准体系编码，统一规划，分步实施，以流程驱动业务，以人力资源库为核心库向外扩展，逐步实现信息流、业务流、资金流的全面打通。目前公司综合业务系统已有财务、人力资源、市场营销、成本控制、合同管理、设备管理、物资管理、质量安全、战略资质、知识管理、档案管理等20多个子系统，60多个功能模块，100多二级菜单，核心业务流程基本打通，实现统一数据库，集中管控，单点登录，目前公司200多个项目全部上线运行。

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