2、以“PDCA”的循环模式为信息化系统运营维护指南，坚持信息化系统的持续完善和改进，同步于企业管理改革的步伐，使得系统时时具备鲜活的生命力。专设有系统运维团队，对运维期间所发现既有系统的问题和不足时时掌握，同时及时了解企业改革动态业务处理模式的变更和变革，形成报告交由研发团队进行分析研发及再实施。这样的运维模式不仅保障了所实施的信息化系统能够做到因需而变、随需而变，同时还能不断丰富和拓展系统功能，深度契合企业发展理念和发展方向。以实施的项目成本管理系统为例，即从立项之初的为财务系统配套的成本报表报送系统，逐步演变为集预算、合约、物资、成本、资金并与财务系统数据集成的企业最为核心的业务管理系统，功能模块由原有的4大子系统34项功能模块，发展成为7大子系统近200项功能模块，且仍在不断的持续丰富和完善。

　　3、在长期的工作实践中，积累的丰富的专业人员培养、系统业务人员培训的经验。

　　我部团队每年都有新成员加入，同时也有经过培养锻炼后的团队成员流动到主营业务部门，成为该部门独当一面的信息化骨干。既要保证既有实施信息化系统稳定运行和既定信息化系统的研发实施任务的完成，又要向主营业务部门输送人才，在既懂信息化又懂专业复合型人才的培训和培养方面具备丰富的经验。以新加入团队成员为例，人员一经加入即指定培训“导师”，以“导师带徒”制度对人员的进行培养，先期安排进入运维团队，通过运维工作的历炼增强其对信息化和信息化系统的感性认识，其后安排加入研发团队选择侧重点对其进行培养。培训和培养时间历时约为1年，既可成为合格的信息化专业人才。

　　专业业务人员对信息化系统的使用培训：在信息化系统研发期间，即安排运维团队成员参与其中，熟悉掌握该系统使用，并积累经验，形成培训手册。信息化系统进入运维阶段，即由运维团队接手，制定培训计划、制作视频培训光盘，并置入远程视频培训系统中，供专业业务人员随时点播收看;同时，采用设立运维热线，采用运维人员现场培训、电话指导、远程网络支持等多种手段对专业化人员的业务操作给与支持。以实施信息化系统培训为例，其中：OA系统培训2300人，为企业的全面培训，项目成本系统825人，资产系统173人，上述系统均达到以致超过预期实施效果，其中成功的培训和指导工作是很重要的环节。

　　五、E化管理的再思辨

　　(一)信息化系统的生命周期之辨：

　　信息化会存在于企业生命周期的全过程，信息化系统也不例外。企业未来乃至于现在需要一种能随需而变、因需而变的信息化系统，需要与企业共成长的系统，而不应是类似于“新鞋子穿成旧鞋子”的产品型系统。系统的技术内核可以变化，与管理融合的宗旨是永久不变的。系统的“随需而变，因需而变”的运维将是系统成败的关键。

　　(二)E化管理的模式之辨：

　　未来的信息化系统更应该是一个量身定做的系统，未来更需要具备管理咨询为先导的IT公司(可类比为“工程总承包”的行业企业)“建造”、以及“外包服务”为特征来运维信息化系统，来E化管理。

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