谈到信息技术产生的竞争优势，今天的企业高级经理们总是认为"投入越多,优势越大"。他们知道强大的IT能力对企业的有效竞争至关重要。然而，许多部门经理却对IT感到非常沮丧，因为他们所得到的IT与企业目前的需要不配套，而且不管预算多少，其信息技术能力总是达不到期望值。他们没法肯定他们能从IT预算中得到什么，更糟的是，他们担心IT难以创造出令人满意的企业价值。

　　直到最近，这些对IT不那么歌功颂德的观点都还未被人们广泛讨论。现在，这些观点已经公开化了。这一时代到来一个公开的信号是：尼古拉斯·卡尔(Nicholas Carr)在2003年5月的《哈佛商业评论》上就"在IT上花多少钱才足够?"这一问题进行了探讨。卡尔摆明了自己的观点：IT产生的竞争优势被高估和曲解了，企业今天所面临的主要IT风险是花费的过度。

　　事实上，更准确的词应该是"花费的错误"。对CEO或CIO们来说，挑战来自如何将关键的IT投资与不重要的---或者如卡尔所说的"不必要的，甚至是破坏生产力的"---IT投资区分开来。

　　IT投资项目的优选在计划上可能会没问题，但作为一个行动计划，这还只是迈出了第一步。更有意义的是创造能带来全新商业价值的IT的机会。有选择地投资由于IT推动的业务改进计划使得IT战略的意义更为深远，而这一计划要由一个严格且可衡量的流程来判定，以发现价值创造型商机的真正所在。它也同时将高层管理团队的视野拓宽至IT开支的缩减和对公司运营结果的巨大贡献上。

　　这样，IT开支目标就成了有选择和专注于利润，而不是单纯削减开支。换句话说，真正体现公司财务业绩的地方不在IT开支的总数，而在用于带动企业改进的IT开支。

　　找到竞争优势的基础

　　正如任何一位高级经理都可证明的，IT预算比以往更容易被削减。为了让IT投资产生看得见、摸得着的投资回报，IT领导者们面临着空前的压力。各行业调查显示，大多数公司的IT开支在年收入的3%左右徘徊，其中大多由以往的惯例，而不是与公司需求的战略性匹配决定。企业的资金预算能真正说明问题，现在，IT通常要花掉企业可筹资金的一半。这种情况下，企业的高级经理们怎能把对IT连续投资当作创造新的企业价值的基础呢?

　　不幸的是，处在这种环境下，高级经理们没法从同行那里找到解决问题的模式，也不可能从学者或商业出版物里找到成功解决该问题的案例。相反，他们只能查看那些充斥着短期解决方案并被前任CIO们弄得一团糟的IT规划。一些公司试图通过大规模削减开支来解决问题，另一些则试图大规模更新IT系统，但是缺乏对IT投资收益的可靠及时的评估，及对IT必须支持的企业构想的正确理解。

　　在这种情形下，增加价值和创新的IT计划就会因得不到公司利益相关者的支持而通常首当其冲被削减。在争夺有限资源的混战中，平衡预算法则较易倾向于有内部人员支持的现有事项，而不是新生事物。

　　当这一切发生时，企业就丧失了作为未来收入和利润增长基础的原动力。埃森哲针对100家欧洲大型企业的研究显示，这种预算削减方法几乎无一例外导致了更多的花费。最终总有一天会发现：由于老化的应用软件和过时的技术使IT费用更加昂贵，IT能力(及生产力)下降，而维护费上升。

　　使事情变得扑朔迷离的是一个关于IT最根深蒂固的原则---普遍使用的IT和IT创造的竞争优势之间存在直接的联系。事实上，稀有性是推动竞争优势的因素。IT能给予先行者短期竞争优势。但是以非专有流程及资产为基础的IT机会总是有限的，因为有能力的竞争者最终总是会赶上来的。

　　持久的竞争优势不是来自易被复制和商品化的专有的IT资产，而是来自诸如客户关系等专有的企业资产。只要受到保护，这些资产可以作为长期持久竞争优势的基础。

　　创造价值发现的流程

　　IT在帮助企业创造这些资产时能起到关键作用。例如在医药行业，IT开支与生产费用不成比例，它在增加值中的比例远小于研发费用。用来促进生产效率的IT开支极易受到削减，因为有其他更具竞争力的方法，例如将生产设施整个转移到更廉价的劳动力市场。把可任意决定的IT开支集中用于与研发相关的工作---如改进临床测试、精简内部研发项目审批程序等等---将产生更大作用，并能减少因时间的流逝而受侵蚀的损失。

　　在任何公司，由于先前的决定和承诺，战略性IT选项的范围由预算中的自主部分来决定，这不同于简单的"希望与需要"式预算分类。在一个运营良好并致力于健康发展的公司里，这种IT总预算内的自主份额通常至少占预

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